بازرگانی، آن غریبه‌ی آشنا

چند هفته پیش، در یک جلسه‌ی کاری با یک مدیر جوان نشسته بودم — کسی که یک کسب‌وکار آنلاین رو به رشد را اداره می‌کند. داشتیم درباره‌ی ساختار تیمش حرف می‌زدیم. پرسیدم: «تیم Commercial شما چند نفره و چه کار می‌کنه؟» نگاهم کرد، با اعتمادبه‌نفس گفت: «داریم. سه چهار نفر. تأمین رو انجام می‌دن — مذاکره با تأمین‌کننده، پیگیری ورود کالا، مدیریت موجودی.»

ادامه دادم: «و قیمت‌گذاری؟» گفت: «قیمت‌گذاری دست تیم مارکتینگ ماست، چون اونا با بازار درگیرن.» پرسیدم: «انتخاب اینکه چه برندی روی پلتفرم بیاد و چه برندی نه؟» گفت: «این یه کمیته‌ست — پروداکت، مارکتینگ، و گاهی تأمین.» «پروموشن‌های ماهانه و کمپین‌های مشترک با برند؟» «طبیعتاً مارکتینگ.» «درآمد از sponsored listing و banner ads؟» مکث کرد. «هنوز خیلی وارد این فضا نشدیم، ولی فکر می‌کنم اگه بخوایم باز هم مارکتینگ باید جلو بره.»

یک لحظه ساکت ماندم. نه از روی تعجب — از روی این که نمی‌دانستم از کجا شروع کنم. چون این جواب را در یک سال اخیر، شاید پنج بار شنیده‌ام، از پنج آدم باهوش، در پنج شرکت متفاوت. این شرکت‌ها همه Commercial داشتند. ولی Commercialشان فقط یک تکه‌ی کوچک از کاری بود که Commercial واقعی باید انجام دهد — معمولاً همان تأمین، یا فقط خرید. بقیه‌ی کارها، پخش شده بود در سه چهار دپارتمان دیگر، بدون این که کسی صاحب کل تصویر باشد.

و این، الگوی غالبی است که در خیلی از کسب‌وکارهای آنلاین می‌بینم: اسمِ Commercial هست، ولی محتوای Commercial نیست. یک نام روی یک تیم گذاشته شده که فقط مسئول یک قسمت کوچک از کار است، و باقی مسئولیت‌ها بدون مالک واحد، در گوشه‌گوشه‌ی سازمان پراکنده‌اند. چیزی که در آفلاین، همه‌چیز روی شانه‌اش ایستاده بود، در آنلاین به ده تکه‌ی کوچک تقسیم شده و عملاً ناپدید گشته است.

چرا این سوءتفاهم پیش آمد؟

در دنیای آفلاین، Commercial جایگاه روشنی داشت. یک نفر مسئول خرید بود، یک نفر مسئول فروش، یک نفر قیمت‌گذاری، یک نفر مذاکره با تأمین‌کننده. این آدم‌ها زیر چتر بازرگانی جمع بودند و معمولاً مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌دادند. P&L روی میز این تیم بود.

وقتی e-commerce آمد، این کارها از هم پاشیدند. در خیلی از شرکت‌ها فقط یک تکه از Commercial باقی ماند زیر چتر اصلی — معمولاً تأمین یا خرید — و بقیه پخش شدند. قیمت‌گذاری رفت زیر چتر Pricing یا Revenue. کشف محصول رفت زیر Product. ترویج رفت زیر Marketing. مذاکره با برند ماند برای کسی که سرش خلوت‌تر بود. در این تقسیم‌بندی، یک چیز اتفاق افتاد که کم‌تر کسی به آن توجه کرد: کسی صاحب کل تصویر نماند. کسی نماند که از بالا نگاه کند و بپرسد «این category در مجموع چقدر سود می‌دهد، و چرا؟»

نتیجه؟ Commercial به یک واژه‌ی گم‌شده تبدیل شد. خیلی از کسب‌وکارهای آنلاین فکر می‌کنند چون Marketing و Product قوی دارند، نیازی به Commercial کامل ندارند. در حالی که آن دو تیم اصلاً برای جوابِ سؤال‌های Commercial طراحی نشده‌اند.

Commercial در آنلاین، یک شکل ندارد

یکی از دلایلی که فهم Commercial سخت شده، این است که در مدل‌های مختلف آنلاین، شکل‌های متفاوتی به خود می‌گیرد. اگر به بهترین‌های دنیا نگاه کنیم، می‌بینیم Commercial در هر کدام معنای متفاوتی دارد:

۱. مدل Category-led — مثل Amazon، Alibaba، دیجی‌کالا. اینجا Commercial یعنی مدیر category. این آدم صاحب P&L یک گروه کالایی است. تأمین، قیمت، margin، مذاکره با برند، انتخاب assortment — همه دست اوست. شبیه‌ترین مدل به بازرگانی سنتی است، فقط با ابزارهای دیجیتال.

یک نکته‌ی مهم در این مدل که خیلی‌ها از قلم می‌اندازند: non-operational revenue هم باید زیر چتر category manager تعریف شود. چون در نهایت هر category یک «نقطه‌ی فروش» است و باید ROI کامل را drive کند — هم از فروش مستقیم، هم از پولی که برند بابت visibility می‌دهد. طلبات (Talabat) این کار را به‌خوبی انجام می‌دهد: sponsored listing، banner ads، featured placement — همه به‌عنوان یک ستون درآمدی جدا با margin بسیار بالاتر از فروش مستقیم. کسی که category را می‌چرخاند، باید مالک هر دو سمت معادله باشد، نه فقط یکی.

۲. مدل Vendor-led / Buying-led — مثل Zalando یا Shein. شرکت خودش کالا را می‌خرد و می‌فروشد. Commercial اینجا دو ستون اصلی دارد: sourcing و pricing. کسی که از تأمین‌کننده‌های جهانی کالا می‌خرد، margin را از طریق حجم و مذاکره می‌سازد؛ و در کنارش، کسی که قیمت‌گذاری دینامیک را با درکی عمیق از تقاضا و رقابت اداره می‌کند.

یک نکته‌ی متمایز در این مدل: تیم Commercial باید به ابزارهایی که سنتاً مارکتینگی به حساب می‌آمدند، تسلط داشته باشد — Google Search Console، Google Analytics، Trends. چرا؟ چون trend prediction در این مدل قلب تصمیم‌گیری است. کسی که می‌خواهد بخرد، باید بداند سه ماه دیگر مردم دنبال چه چیزی می‌گردند. این داده‌ها در گزارش‌های مارکتینگ هست، ولی تصمیم‌گیرنده‌اش باید Commercial باشد. در غیر این صورت، شرکت کالایی را می‌خرد که فقط مارکتینگ به آن باور دارد، نه بازار.

۳. مدل Marketplace خالص — مثل eBay، Etsy، باسلام. اینجا شرکت خودش کالا ندارد. Commercial یعنی seller success به‌علاوه‌ی take rate engineering. سؤال اصلی این است: چطور seller جذب کنیم، نگه داریم، و درآمدش را زیاد کنیم — تا درآمد ما هم زیاد شود؟

۴. مدل Q-commerce و Grocery — مثل Instacart، Getir، اسنپ‌مارکت. اینجا Commercial یعنی ترکیبی از trade marketing، supplier funding، و assortment management. درآمد فقط از حاشیه‌ی فروش نمی‌آید — بلکه از پولی که برندها برای visibility می‌دهند، از rebateها، از promotionهای مشترک.

۵. مدل Vertical (سرویس‌محور) — مثل Booking، Airbnb. اینجا Commercial یعنی partner management و طراحی commission structure. کسی نشسته و حساب می‌کند که اگر کمیسیون را ۰.۵٪ جابه‌جا کنم، چه اتفاقی برای supply و demand می‌افتد.

می‌بینید؟ یک تیم Commercial در Amazon با یک تیم Commercial در Airbnb، عملاً دو شغل کاملاً متفاوت‌اند. ولی یک چیز در همه‌شان مشترک است: کسی نشسته که از بالا، کل تصویر اقتصادی کسب‌وکار را می‌بیند و صاحب P&L است.

سه چیزی که فقط Commercial می‌بیند

حالا برسیم به سؤال اصلی: اگر Marketing و Product و Operations هستند، چرا یک تیم Commercial جداگانه لازم است؟ جواب در سه چیز است که هیچ‌کدام از این تیم‌ها به‌طور طبیعی نمی‌بینند:

۱. P&L thinking در سطح SKU و Category

تیم Marketing معمولاً KPIش CAC و conversion است. تیم Product معمولاً KPIش retention و engagement است. تیم Operations معمولاً KPIش هزینه و سرعت است. هیچ‌کدام از این‌ها به این سؤال جواب نمی‌دهند: «این SKU خاص، در این category، در این ماه، چقدر سود واقعی به ما رساند؟»

وقتی کسی این سؤال را روی میز نمی‌گذارد، اتفاقی می‌افتد که در خیلی از آنلاین‌های ایرانی دیده‌ام: شرکت GMV رشد می‌کند، تیم خوشحال است، ولی margin نسبی در حال آب رفتن است. شش ماه بعد، تازه متوجه می‌شوند ۳۰٪ از فروش‌ها روی کالاهایی است که عملاً بدون سود فروخته می‌شوند. کسی صاحب این تصویر نبوده.

۲. Non-operational revenue

این مفهوم، بزرگ‌ترین گنجِ پنهان در e-commerce است و بیشترِ کسب‌وکارهای آنلاین ایرانی اصلاً سراغش نرفته‌اند. منظورم درآمدهایی است که از فروش مستقیم کالا نمی‌آیند — بلکه از این می‌آیند که شما برای برندها یک «پلتفرم» هستید: rebate سالانه، listing fee، slotting fee، co-op marketing budget، placement fee، sponsored listing.

در Amazon، درآمد از advertising در سال ۲۰۲۳ چیزی حدود ۴۷ میلیارد دلار بود — تقریباً اندازه‌ی کل فروش Walmart در یک سال. این پول از کجا آمد؟ از Commercial. کسی نشست و فهمید که برند Pampers حاضر است ماهانه پول بدهد تا بالای صفحه‌ی «پوشک» قرار بگیرد. این فهم، نه از Marketing می‌آید، نه از Product. این کارِ Commercial است.

۳. Trade-off بین margin امروز و GMV فردا

این شاید مهم‌ترین کاری باشد که فقط Commercial می‌تواند انجام دهد. یک مثال ساده: تخفیف ۲۰٪ روی برند الف، GMV را ۳۰٪ بالا می‌برد ولی margin را ۱۵٪ پایین می‌آورد. آیا انجامش بدهیم؟

تیم Marketing می‌گوید بله، چون GMV رشد می‌کند. تیم Finance می‌گوید نه، چون margin می‌خورد. هر دو درست می‌گویند، در سطح خودشان. ولی فقط Commercial می‌تواند جواب درست بدهد، چون فقط او می‌داند: این تخفیف از جیب ما می‌رود یا از جیب برند؟ آیا با این تخفیف، contribution margin بقیه‌ی سبد را بالا می‌بریم؟ آیا این customer جدیدی که می‌آید، در سه ماه آینده قرار است margin بدهد یا نه؟

این نوع تصمیم‌گیری، ذاتاً bilingual است. باید هم زبان عدد و حسابداری را بفهمی، هم زبان بازار و رفتار مشتری را. این جایی است که بقیه‌ی تیم‌ها معمولاً خاموش می‌شوند و فقط Commercial حرف می‌زند.

ابزار اصلی Commercial: Key Account Management

یک نکته‌ی مهم که خیلی وقت‌ها در صحبت‌های ساختاری از قلم می‌افتد این است: Key Account Managerها (KAMها) ابزار اصلی category managerها هستند. این کسانی هستند که در خط مقدم با برندها و تأمین‌کننده‌های بزرگ کار می‌کنند — مذاکره روی قیمت، حجم، promotion، co-op budget. بدون یک تیم KAM قوی، category manager فقط روی کاغذ صاحب P&L است.

ولی یک نکته‌ی ظریف وجود دارد که در آنلاین بیشتر از آفلاین خودش را نشان می‌دهد: یک key account معمولاً در چند دسته‌بندی کالا دارد. مثلاً یونیلیور یک key account است که هم در شامپو، هم در صابون، هم در چای، هم در بستنی حضور دارد. نمی‌توان KAM یونیلیور را زیر category «بهداشتی» یا «خوراکی» قرار داد — چون آن وقت بقیه‌ی categoryها این برند را گم می‌کنند.

راه‌حلی که شرکت‌های پیشرفته انتخاب می‌کنند، ساختار ماتریسی است: KAM به‌صورت افقی به همه‌ی category managerهای مرتبط گزارش می‌دهد، و به‌صورت عمودی به یک head of KAM یا مستقیماً به Chief Commercial Officer. این ساختار سخت است، چون هر KAM دو سه رئیس دارد و باید بین اولویت‌های متفاوت آن‌ها تعادل برقرار کند. ولی جایگزینش این است که برند بزرگ از دست شما خارج شود.

وقتی به یک شرکت آنلاین نگاه می‌کنم و می‌بینم KAM ندارد، می‌فهمم Commercialش هنوز بالغ نشده. وقتی می‌بینم KAM دارد ولی ساختار ماتریسی ندارد، می‌فهمم در حال ترک خوردن است — چون یک نفر در حال مدیریت یک برند بزرگ است که بخشی از فروش‌هایش را اصلاً نمی‌بیند.

اعتراف

راستش را بخواهم بگویم، آشنایی من با Commercial کاملاً تصادفی بود. در سال‌هایی که در دانشگاه تهران MBA می‌خواندم، به‌صورت اتفاقی وارد یک برنامه‌ی استعدادیابی شدم به اسم BTP (Bamilo Talent Program). تا آن لحظه، یک تصور خیلی مبهم از کسب‌وکار آنلاین داشتم و اصلاً نمی‌دانستم در آن محیط چه چیزی در انتظارم است. ورودی برنامه برای من، Commercial بود — بدون اینکه بدانم Commercial چیست، بدون اینکه بدانم چه کاری قرار است انجام دهم، بدون هیچ سرنخی.

سال‌ها طول کشید بفهمم آن اتفاقِ به ظاهر تصادفی، چه فرصتی بود. در آنلاین، Commercial اساساً یک کار دیگر است: معماری درآمد. این که چه چیزی بفروشیم مهم است، ولی این که چطور بفروشیم — و چه کسی پولِ این فروختن را می‌دهد — مهم‌تر است. این درس را در طول این سال‌ها در بامیلو، سپس در اسنپ‌مارکت، و حالا در اسنپ یاد گرفتم؛ یک تکه از این درس، هر بار از یک زاویه‌ی متفاوت.

اگر امروز بخواهم به آن لحظه‌ی ورود به BTP برگردم، این بار قطعاً آگاهانه همین مسیر را انتخاب می‌کنم. چون فهمیده‌ام Commercial شغلی نیست که در یک کلاس یاد بگیری — جایی است که در آن یاد می‌گیری چطور یک کسب‌وکار را از دل اعداد ببینی، بدون این که اعداد را با کسب‌وکار اشتباه بگیری.

یک سؤال ساده

اگر کسب‌وکار آنلاینی دارید، یک سؤال از خودتان بپرسید: چه کسی صاحب P&L هر category شما است؟

اگر جواب یک اسم مشخص است، شما Commercial دارید. اگر جواب «همه و هیچ‌کس» است، تشخیص داده شد — و احتمالاً همین حالا داری margin روی میز جا می‌گذاری، بدون این که بدانی. خبر خوب این است که این، چیزی است که می‌شود ساختش. فقط باید اول قبول کنیم که چنین نقشی وجود دارد.